А с гостей отелей Radisson Edwardian написаны портреты...

Гостиничный оператор Radisson Edwardian, управляющий 12 отелями в Лондоне и одним в Манчестере, начал проведение уникальной акции – самые обычные гости отелей становятся настоящими звездами.

Приглашенные художники написали портреты 10 гостей отеля для проведения выставки в известном лондонском выставочном зале Gallery 27 – таким образом менеджмент отелей делает акцент на индивидуальности каждого постояльца.

«Цель нашей кампании – поставить на первое место не интерьер и дизайн отелей, а их гостей, подчеркивая тем самым наше стремление получше их узнать,» говорит директор по маркетингу Radisson Edwardian Линда Плант. «Наши сотрудники умеют находить индивидуальный подход к каждому гостю, независимо от того,в который раз он пользуется нашими услугами. Мы знаем, какую газету предпочитает тот или иной постоялец наших отелей, что ест на завтрак и какую театральную постановку хотел бы увидеть.

Благодаря нашему фокусированию на индивидуальности каждого гостя подавляющее большинство визитов в наши отели – повторные,» добавила миссис Плант.

www.hotres.ru

Aircruise - Летающий Отель на базе дирижабля

Дизайнерское бюро столицы Великобритании Seymourpowell представило проект летающего отеля, который предлагается разместить в дирижабле. Проект носит имя Aircruise и претендует на новую веху в истории дирижаблестроения. Внешний вид летающего отеля будет несколько отличаться от традиционных представлений о воздушных гигантах и будет способен принять до 80 гостей одновременно. Для них предусмотрены номера от стандартных до пентхауза. Предполагается, что обслуживать гостей будет около 20 человек персонала.

Отдельного внимания заслуживает экологичность проекта. Авторы заявляют, что движущей силой гиганта станут водородные элементы, также летающий отель будет оснащен солнечными батареями. В качестве экзотики, которая, по замыслу авторов, должна привлекать гостей будет возмжность любоваться красотами с высоты более трех с половиной тысяч метров через стеклянные вставки в полу. Кроме того, на борту планируется разместить бар, ресторан и смотровые площадки. Средняя скорость отеля в полете составит немногим более 100 км/ч.

 
ФронтДеск.ру

Marriott открыла студии GoThere Virtual Meetings для телеконференций

Корпорация Marriott International представила первые две студии GoThere Virtual Meetings по проведению телеконференций в Нью-Йорке в отеле New York Marriott East Side Hotel и в отеле Bethesda North Marriott Hotel около Вашингтона. Это стало частью программы по внедрению решения AT&T Telepresence Solution и технологии Cisco TelePresence.

Корпорация Marriott является первой глобальной гостиничной сетью, которая предлагает возможности по проведению телеконференций по всему миру в студиях Cisco TelePresence при помощи оператора AT&T.

С использованием технологии возможны переговоры до 20 человек одновременно. Система Telepresence помогает участникам проводить переговоры в различных точках земного шара в реальном времени. Видеоэкраны высокого разрешения, аудиосистема работающая в реальном времени и внутренний дизайн помещений в студиях создают ощущение личного присутствия в одном месте в одно время за виртуальным столом, при том, участников переговоров могут разделять тысячи километров.

«Марриотт продолжает лидировать в гостиничной индустрии в области новейших технологий по организации деловых переговоров. Новые возможности в области телеконференций GoThere Virtual Meetings, которые мы предоставляем совместно с AT&T и Cisco TelePresence позволят нашим клиентам проводить переговоры более продуктивно, связывая между собой различные точки земного шара. Они также открывают новые пути получения дохода как для компании, так и для отелей. Мы гордимся тем, что работаем вместе с компаниями AT&T и Cisco по внедрению новейших коммуникационных технологий в наших отелях и предложению их нашим клиентам», - говорит Дэвид Марриотт, Президент по Операционной Деятельности в Восточном регионе Американского континента компании Marriott International.

Источник: ФрондДеск.ру

Основы прогнозирования доходов гостиницы

Инструменты прогнозирования финансовых показателей длительное время были достаточно консервативны и применялись исходя из опыта и квалификации ответственного сотрудника. Сейчас, с появлением новых методов прогнозирования и систем управления доходом есть смысл переосмыслить подход к этому процессу, особенно в условиях нестабильного рынка, который мы наблюдаем сейчас. Статья не ставит задачей всесторонне рассмотреть процесс прогнозирования, а лишь определяет основные штрихи к пониманию предмета.

Согласно принятым в вашем отеле процедурам прогнозирования вы можете использовать в работе различные инструменты анализа предполагаемого дохода. Например, если в отеле применяется Revenue Management System (RMS), работа по анализу будет проще, чем обработка статистических данных прошлых лет в ручную.

Прогноз – это не рисование безосновательных перспектив, а при правильной реализации это эффективный стратегический инструмент управления. Даже общий прогноз, основанный на базовых механизмах планирования – лучше, чем его отсутствие. Фактически, это путь к пониманию рынка, на котором работает отель. Прогноз повышает эффективность работы гостиницы в вопросах управления расходами, например, при оснащении номерного фонда расходниками или планировании штатного расписания персонала (особенно, если часть персонала, например горничные, находятся на сдельной оплате). На основании предполагаемой загрузки отеля Вы можете оценить ожидаемое количество гостей, оперировать объемом затрат по службе номерного фонда, планировать количество завтраков в ресторане. Все это позволяет вам не только ожидать определенный уровень дохода, но и оптимизировать затраты, которые предстоят вам в будущих периодах.

Тщательно сформированный прогноз дает вам запас времени, в течение которого вы можете принять необходимые меры для корректировки вашей загрузки, пересмотреть стратегию и предпринять дополнительные действия. В случае если вы предполагаете снижение спроса на услуги отеля, есть возможность заранее сосредоточить усилия на продажах, разработать маркетинговые акции, пересмотреть тарифную политику.

Горизонт прогнозирования может быть разным, от недели до года и на более долгий период. Какие факторы следует учитывать, если мы говорим о краткосрочном прогнозировании, к примеру, на ближайший месяц? Насколько глубока должна быть детализация, чтобы мы могли получить наиболее точные и актуальные результаты?

Один из элементов работы с анализом перспектив - сохранять историю цен и загрузки ваших основных конкурентов. Это дает возможность более или менее точно предсказать спрос на услуги вашего отеля и скорректировать вашу политику. Идеально, если у вас также есть данные по загрузке конкурентных отелей на рассматриваемый период (разумеется, история данных по прошлому году). Имея в наличие эти данные, вы сопоставляете опубликованные цены конкурентов на прогнозируемый период и его стоимость в тот же период прошлого года и выявляете, как гости отреагировали на их действия. Загрузка и цены сравниваются с вашими данными по прошлому периоду, и по результатам корректируется прогноз.

В прогнозе также следует учитывать факторы работы конкурентов:

• Изменения в стратегии продаж
• Низкие и высокие сезоны
• Открытие и закрытие новых отелей
• Новый менеджмент в отелях – конкурентах
• Реновация отелей

При анализе сегмента индивидуальных гостей нужно четко понимать, какой канал продаж последнее время показывал устойчивую динамику роста, а какой напротив, уменьшался. Если вы знаете, какое количество гостей, по каким тарифам и какие категории номеров обычно приносит тот или иной канал, можно предположить, что ожидать от него в ближайшем будущем. Естественно, делая поправку на рост или снижение.

Когда работа по прогнозированию дохода ведется постоянно, наработанная информация с каждым разом становится приближенней к реальности. Сравнивая результаты прогноза и фактические данные, можно получить средний процент погрешности по каждому из каналов продаж и при последующем анализе закладывать его в качестве коэффициента корректировки.

Очень важно оценить сегмент корпоративных и туроператорских продаж. Выясните, планируется ли у них тот объем бизнеса, который вы ожидаете. Речь идет не только о жестких блоках, но и об ожиданиях ваших контрагентов, которые видят ситуацию со своими гостями лучше вас и могут сообщить ценную информацию. Возможно, изменится объем гостей или средняя длительность пребывания по конкретному каналу или конкретной компании – все это следует учитывать в своем прогнозе.

Старайтесь собирать максимум информации о рынке, используйте для этого встречи с потенциальными клиентами, задавайте им вопросы об их ожиданиях и планах. Помните также, что прогноз должен иметь как количественное, так и качественное выражение. Кроме того, при составлении прогноза сбор информации может осуществляться несколькими службами – от стойки, которая получает информацию непосредственно от клиентов, до коммерческой службы, которая непосредственно занимается продажами.

Вам необходимо стремиться к минимальному расхождению между прогнозом и фактическими данными. В идеальном случае, отклонение должно составить не более 5%. Для того чтобы добиться такой точности, следует вернуться к базовым вещам:

1. Проверьте, верно ли проведена сегментация по каналам

2.Рассмотрите все групповые заявки. Оцените возможность увеличения или уменьшения блока. Проверьте, что все заявки актуальны и обновляются постоянно.

3. Скорректируйте ожидания по группам в соответствии с коэффициентом реализации, которым обычно сопровождаются такие брони. Средний процент незаезда поможет более точно спрогнозировать ситуацию.

4. Проверьте, нет ли двойного бронирования на рассматриваемый период

5. Убедитесь, что в отделе бронирования нет отложенных заявок (особенно групповых), которые не были внесены в PMS систему

6. Оцените процент вероятных отмен по каждому из каналов продаж и оперируйте данными с их учетом.

7. Проверьте, все ли групповые заявки соответствуют текущим тарифам, учтены ли дисконты и программы поощрения.

Важно понимать, что прогнозирование в отеле (начиная от прогноза загрузки, ADR и заканчивая финансовыми выкладками) должно осуществляться на постоянной основе, а руководитель, ответственный за принятие стратегических решений, должен сделать правильный выбор метода прогнозирования. Задача любого сотрудника, который занимается прогнозированием – максимально эффективно использовать современные инструменты и не допускать излишнего творчества, основанного на субъективном восприятии. Именно тогда менеджмент гостиницы будет готов к изменениям спроса и максимально оперативно реагировать на него сокращением издержек или наоборот, инвестициями в развитие бизнеса.

Источник: Фронтдеск.ру

10 историй от Игоря Бухарова. Игорь Бухаров, президент Федерации рестораторов и отельеров

Как переманивают персонал, почему шеф-повара похожи на футболистов-легионеров, почему французы перестали завтракать в ресторанах, куда исчезнет музыка и многое другое – в преддверии 10-летия компании RMA президент Федерации рестораторов и отельеров России Игорь Бухаров провел мастер-класс для слушателей специализации «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии».

Ресторанный бизнес – это очень сложно. В те времена, когда Аркадий Новиков и Андрей Деллос начинали свой бизнес, ресторанов в Москве было совсем немного. Сейчас на рынке появилась конкуренция, пусть и не такая, как в Европе, где рестораны на каждом шагу, но тем не менее, она есть. Надо сказать, что это чувствуется: иногда думаешь, что уже вроде бы всего достиг, как снова возникают какие-то проблемы. Это конкуренция, и ничего здесь не поделаешь, нужно всегда держать себя в тонусе.

В свое время государство хотело контролировать каждый грамм продуктов. Все это вылилось в несовершенную и крайне тяжелую систему учета, которая была принята в Советском Союзе. Это одна из основных проблем ресторанного бизнеса, которая заметно осложняет работу. На Западе уже давно все предельно просто. Как и когда произойдет переход на аналогичную систему у нас, пока непонятно.

Наших рестораторов можно называть кризисными менеджерами. Сейчас помещений для ресторанов хватает с излишком, но когда-то всего этого не было. Рестораторам приходилось открывать заведения в новых, абсолютно пустых помещениях, в которых не хватало практически всего. Начинать бизнес приходилось в прямом смысле с нуля. Так что работать тогда приходилось очень много в не самых простых условиях.

Владельцы помещений мыслят докризисными категориями. В свое время в Лондоне рестораторам было нелегко, и владельцы помещений пошли им навстречу. Хозяевам ресторанов предлагали въезжать в помещение и оплачивать поначалу только коммунальные услуги. Все разговоры об арендной плате начинались только после того, как заведение набирало обороты. У нас этого не понимают и еще живут в тех временах, когда все были готовы платить. Но ведь сейчас ситуация изменилась.

Мы давали друг другу слово не переманивать персонал. На тот момент, когда создавалась Ассоциация московских рестораторов, самая большая проблема сводилась как раз к персоналу, особенно к шеф-поварам. Стоило только привезти в Россию француза или итальянца, как его моментально начинали переманивать конкуренты. Как это делали? Приходили в ресторан, заказывали блюда, после чего просили пригласить шеф-повара, говорили комплименты и давали визитку, на которой уже была написана зарплата. Увидев цифры, повара сразу сбегали.

Сейчас шеф-повара все больше похожи на футболистов-легионеров. Это происходит из-за того, что в России им предлагают такие условия, что не расслабиться порой попросту невозможно. Вот и получается: сначала они творят и всех удивляют, а затем становятся вялыми и начинают лениться.

У российских шеф-поваров занижены требования к себе. И это самая главная проблема. Положим, в Германии помощник шеф-повара может зарабатывать 5 тысяч евро и при этом стремиться работать еще больше и эффективнее. Если спросить шеф-повара в России, хочет ли он зарабатывать столько же, в ответ раздастся что-то неразборчивое: «ну да, наверное», «ну, вообще не думал об этом» или нечто подобное. Объясняешь, что для этого придется работать в два раза больше, и на этом все заканчивается.

Скоро в ресторанах не будет музыки. По крайней мере, все к этому идет. Вообще, слышали ли вы музыку в ресторанах в Италии или во Франции? Нет. Французы, например, любят говорить, что еда – это искусство, поэтому все внимание должно быть сосредоточено именно на ней. Но как только начинаешь разговаривать с шеф-поварами или управляющими, сразу понимаешь, что дело не в этом. Отчисления обладателям авторских прав слишком велики, и это попросту невыгодно.

Французы перестали завтракать в ресторанах. Казалось бы, еще совсем недавно завтрак в ресторане все считали чем-то само собой разумеющимся. Люди читали газеты и говорили, что ничего не готовят дома и живут фактически в ресторанах. Но финансовый кризис сделал свое дело, теперь это стало дорого, и многие начали готовить дома.

Из человека не получится управляющий, если он не будет учиться. Хотя при этом он может быть хорошим официантом или метрдотелем. Нужно постоянно работать над собой, используя любые возможности. В ресторанном бизнесе имеют значения абсолютно все навыки и умения. Лично я прошел практически все, и теперь мне гораздо легче. Несмотря на это, я все время продолжаю совершенствоваться.

Источник: http://www.rma.ru/rest/about.html